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Francesco Ripa di Meana

INFO PERSONALI
Carica Aziendale: Direttore Generale
Carica Fiaso: Presidente

CURRICULUM:

Nei primi anni dopo la laurea ha operato in esperienze sperimentali di avvio di servizi di prevenzione pubblici nella cintura di Napoli e poi come medico capo distretto in una zona di guerra del Mozambico, mettendo alla prova, unico medico nella zona, non solo le sue capacità professionali come medico di base e di emergenza ma anche le difficoltà di gestione di un piccolo ospedale e di una rete di servizi di fronte a problemi sanitari di grave portata.
Come medico specialista in medicina del Lavoro ha avviato e poi diretto negli anni 80 un servizio di prevenzione nelle malattie nei luoghi di lavoro nell’ambito di una USL del Centrosud.
Nella seconda metà degli anni 80 e nei primi anni 90 ha lavorato come project manager della Cooperazione italiana allo Sviluppo in Brasile (dal 1986 al 1992), dove ha coordinato i progetti della cooperazione sanitaria locale che andavano dagli investimenti di alta tecnologia come l’Ospedale S.Raffaele di Salvador a progetti di promozione della salute in zone disagiate sia nelle periferie urbane che nelle zone più remote del Nordest e dell’Amazzonia; è proprio in questo contesto che è venuto a contatto con le problematiche legate alla gestione dei sistemi sanitari in situazione di sistematica scarsezza di risorse approfondendo i temi come la programmazione territoriale e l’applicazione di programmi di sanità pubblica in contesti disagiati, la sperimentazione di modelli organizzativi incentrati sui distretti urbani e rurali e l’integrazione fra ospedale e territorio.
Al ritorno in Italia ha esercitato nuovamente il ruolo di project manager di progetti in Italia e all’estero; in questo ambito di particolare importanza è risultata l’esperienza di direzione di un programma speciale del Ministero della Funzione Pubblica denominato “100 progetti al servizio del cittadino”, incentrato sulla valutazione delle migliori iniziative di miglioramento dei servizi in vari settori della pubblica amministrazione.
Dal 1997 al 2002 è stato Direttore Generale dell’ASL di Viterbo nel Lazio, dove si è concentrato in particolare sul completamento del cantiere incompiuto dell’ospedale e sull’introduzione di strumenti manageriali nella gestione dell’Azienda.
Dal Gennaio 2002 al Gennaio 2008 è stato Direttore Generale dell’Azienda Unità Sanitaria Locale di Piacenza, in regione Emilia-Romagna, dove ha concentrato l’attenzione sul risanamento del bilancio, la riorganizzazione delle funzioni territoriali ed ospedaliere, l’attuazione di un forte piano di investimenti strutturali e tecnologici, il recupero di un rapporto di fiducia e collaborazione con gli enti locali e la cittadinanza.
Dal 28 gennaio 2008 al 28 febbraio 2015 è stato Direttore Generale dell’Azienda USL di Bologna, tra le più grandi e complesse d’Italia dove particolarmente impegnato nello stabilire le strategie per tutta l’area metropolitana che garantiscano lo sviluppo del sistema bolognese garantendone la sostenibilità negli anni.
Ha partecipato allo sviluppo delle Aree Vaste: quella dell’ Emilia Nord (AVEN) e quella dell’Emilia Centro (AVEC) di cui è Presidente.
E’ stato Presidente FIASO (Federazione Italiana Aziende Sanitarie e Ospedaliere) dal marzo 2006 all’aprile 2009. Tra il 2015 e il 2016 è stato Direttore Generale dell’Istituto Ortopedico Rizzoli.
Dal 10 luglio 2014 è di nuovo Presidente FIASO.
Dal 5 dicembre 2016 è Direttore Generale dell'IFO Istituti Fisioterapici Ospitalieri di Roma.
Studi e Ricerche
  • Laboratorio "Servizi di emergenza territoriale 118"

    Centro di ricerca: Università di Trento

    Periodo di attività: giugno 2013 - in corso

    Obiettivi

    • predisporre una metodologia di definizione e analisi delle tipologie di prestazioni offerte nei diversi ambiti regionali dal SSN
    • confrontare i costi e i livelli di servizio erogati nonché le configurazioni organizzative ad essi collegate
    • formulare ipotesi di “costi standard” per il finanziamento dei Servizi di soccorso sanitario con autoveicoli
    • offrire una piattaforma di dibattito e di confronto sul Sistema di emergenza pre-ospedaliera
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  • Laboratorio "Modelli e risultati nello sviluppo dei servizi territoriali" (1° step)

    Centro di ricerca: CeRGAS Università Bocconi

    Azienda partner: Roche

    Periodo di attività: luglio 2007 - giugno 2008

    Obiettivi

    • mappare i servizi territoriali delle AUSL (tipologie ed estensione) e la correlata allocazione di risorse per verificare il loro diverso impatto sui consumi specialistici ed ospedalieri
    • analizzare i diversi modelli organizzativi delle aziende correlandole con il livello di integrazione dei processi diagnostici ed assistenziali raggiunti in ciascuna delle aziende
    • studiare gli strumenti manageriali adottati per verificarne l’incidenza sulle mappe cognitive e sugli indirizzi aziendali percepiti dai professionisti territoriali
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  • Laboratorio "Modelli e risultati nello sviluppo dei servizi territoriali" (3° step)

    Centro di ricerca: CeRGAS Università Bocconi

    Azienda partner: Roche

    Periodo di attività: luglio 2009 - aprile 2010

    Obiettivi

    • confrontare gli obiettivi delle schede di budget assegnate alle unità operative territoriali con (a) il percepito dei dirigenti responsabili di tali unità e (b) il percepito di altri dirigenti ed eventualmente quadri che lavorano all’interno di tali unità operative
    • valutare l’impatto del processo di budget su dimensioni individuali ed organizzative:
      - modalità di lavoro degli individui nella compartecipazione agli obiettivi aziendali
      - chiarezza del ruolo organizzativo degli individui
      - individuazione di leadership condivise e stili di leadership
      - livello di empowerment
      - livello di performance degli individui
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  • Laboratorio "Modelli e risultati nello sviluppo dei servizi territoriali" (2° step)

    Centro di ricerca: CeRGAS Università Bocconi

    Azienda partner: Roche

    Periodo di attività: luglio 2008 - giugno 2009

    Obiettivi

    • rilevare e misurare, attraverso alcuni indicatori proxy, le caratteristiche dell’organizzazione aziendale delle ASL coinvolte nella ricerca e l’offerta organizzativa strutturata secondo tre percorsi selezionati relativi a patologie croniche
    • misurare, alla luce delle evidenze emerse dallo studio, il livello di integrazione tra i professionisti, analizzato attraverso la rilevazione della longitudinalità delle loro relazioni e la qualità della risposta offerta ai pazienti
    • misurare il livello di efficacia degli sforzi condotti dall’organizzazione per realizzare l’integrazione delle cure. Il concetto di efficacia è esplicitato tramite la misura del livello di continuità delle cure tra pazienti e professionisti
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  • Laboratorio "Assetti istituzionali e meccanismi di governance nelle aziende del SSN"

    Centro di ricerca: CUSAS Università di Firenze

    Azienda partner: Eli Lilly

    Periodo di attività: febbraio 2010 - aprile 2011

    Obiettivi

    • individuare, entro il tema generale della governance, gli aspetti più significativi e critici nell’attuale situazione del SSN, e avviare un confronto ed una riflessione, a partire dalla letteratura, sulle practices in corso di realizzazione
    • definire e testare, rispetto alle evidenze, un quadro concettuale in grado di rappresentare ed ordinare i fenomeni indagati
    • descrivere le dinamiche che hanno caratterizzato gli assetti istituzionali e i meccanismi di governance
    • interpretare regolarità e differenze nel tempo e nello spazio per fornire chiavi di lettura rispetto al futuro
    • segnalare aree critiche e proporre linee generali di intervento
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  • Osservatorio "Reti cliniche"

    Centro di ricerca: SDA Università Bocconi Milano

    Azienda partner: Pfizer

    Periodo di attività: dicembre 2010 - dicembre 2013

    Obiettivi

    • censire le diverse esperienze nell’ambito dell’assistenza e della ricerca
    • individuare i modelli organizzativi adottati
    • approfondire come le reti operino nella fase dell’assistenza, nella fase della didattica e nella fase della ricerca
    • definire il diverso livello di coinvolgimento (nazionale, regionale, aziendale)
    • esaminare aspetti critici, quali:
      - sistemi di governance: dimensioni sovraziendali e responsabilità delle singole aziende (sia di bilancio che di risultato)
      - componente professionale quale fattore strategico di successo (modalità di coinvolgimento e definizione del posizionamento)
      - modalità di finanziamento delle reti e valutazione dei risultati raggiunti
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